Главное для логистики – идти впереди бизнеса
"ЛОГИСТИК & система" № 12 декабрь 2006
Сергей Малышев
Вице-президент по специализированному бизнесу.
Успешно развивающаяся компания «Евросеть» вырвалась в лидеры рынка практически сразу после своего образования. Динамика ее продаж с момента создания и до нынешнего дня действительно потрясает. В компании работают 1,5 тыс. логистов по всей стране. О том как контролировать всю эту гигантскую систему, рассказывает директор департамента логистики "Евросети" Сергей Малышев. г
—Сергей, каким образом работает служба логистики компании «Евросеть?»
— Работа строится по четырем направлениям: ВЭД, складское хозяйство, транспортное хозяйство и управление запасами. Именно служба логистики управляет товарным запасом каждого отдельного магазина в любой точке России и стран СНГ, то есть по всей территории присутствия компании. Продавцы не думают, что им заказать, это делаем мы. У нас есть пять категорий снабжения торговых точек (дворцы связи, VIP – салоны, салоны 1-й, 2-й и 3-й категорий), и наша задача обеспечить минимальную вариацию ассортимента в магазинах одной категории по всей стране и внутри каждого филиала.
1 января 2006 года логистик компании по всей территории РФ выделена в единое юридическое лицо – ЗАО «Евросеть-логистик».
До этого департамент логистики выходил в структуру материнской компании, но в конце прошлого года акционера приняли решение о диверсификации бизнеса, и логистику решили обозначить как отдельное перспективное направление. Теперь с материнской компанией «Евросеть -логистик» связывают договоры на оказание всего комплекса логистических услуг, а в перспективе мы готовимся оказывать логистические услуги сторонним компаниям. Например, уже сейчас представляем подобный сервис компании «Ультра», которая хотя и входит в холдинг, является отдельным бизнесом и конкурентом «Евросети» на рынке.
— Закупка телефонов входит в обязанности логистов?
— Служба закупок не является подразделением компании «Евросеть-логистик». Впрочем, она никогда не входила в департамент логистики. Мы ежедневно представляем «Закупкам» данные по продажам, по остаткам, в разрезе по артикулам и филиалам. Сотрудники службы используют эту оперативную информацию для прогнозирования и подсчета объема закупок, а логисты берут на себя всю дальнейшую работу с товаром от производителя до конечной розничной точки.
То есть в службе закупок договариваются с поставщиком о некоем объеме продукции. После этого возможны две схемы работы.
Либо производитель довозит ее на условиях CIP Москва до российской таможни, а таможенную очистку проводят наши специалисты, либо мы сами везем продукцию от производителя (условия самовывоза) через российскую таможню, а дальше работаем с товаром на собственном складе департамента логистики.
Сейчас многие производители мобильных телефонов заявляют об открытии собственных складов на территории РФ и налаживании прямых поставок своей продукции, что, конечно, нам лишь на руку. Мы будем конечным получателем товара в России, а все задачи по таможенной очистке и платежам будут решать наши поставщики.
— Сколько времени товар идет со склада до конечной торговой точки?
Как вообще выстроены каналы сбыта?
— Первоначально продукция приходит на центральный склад компании в Москве, который обрабатывает весь импортируемый объем. Далее она распределяется по региональным складам, их 34. Эти склады могут находиться вдали от центрального филиала, но при этом обслуживать целый «куст» торговых точек. В те из них, что расположены в РФ до Красноярска, товар везем фурами. В более дальние – авиатранспортом, потому что оборачиваемость товара высокая, сумма на закупку следующей партии высвобождается крайне быстро, а терять время мы не можем. Единственное, что везем в отдаленные от Москвы склады по железной дороге, - это аксессуары к мобильным телефонам.
Среднее время попадания товара с центрального склада на витрину магазина вне зависимости от нахождения торговой точки (будь то Тюмень, Красноярск, Хабаровск, Петропавловск-Камчатский или любой другой филиал) – семь дней. Это минимально короткий срок, который можно обеспечить на такой огромной территории, как Российская Федерация.
— Кто контролирует работу филиалов?
— В компании матричная структура управления. Логистика по всей стране централизованно подчинена Москве. Административно руководители обособленных подразделений подчиняются управляющим филиалов. Это позволяет максимально эффективно использовать ресурсы.
— Компания начинала свою деятельность в Москве. Почему для выхода на региональный рынок не была выбрана столь популярная сейчас система франчайзинга?
— Франчайзинговый проект есть в компании «Ультра», которая была куплена этим летом нашими акционерами. «Евросеть» - это брэнд, который работает только в собственных магазинах компании. Он настолько уникален, что транслировать его не имеет смысла, поскольку рынок высококонкурентный, а покрытие территонии страны нашими магазинами очень большое
— Как вы думаете каким образом изменится структура бизнеса компании через 10 – 15 лет, какую роль будет играть в этом логистика?
— «Евросеть-логистик» была выделена в отдельное юридическое лицо как раз для того, чтобы занять существенную долю (не менее 30%) на рынке компаний, оказывающих логистические услуги. Сейчас мы склады арендуем, но постепенно будем строить и свои собственные. Будем создавать собственный автопарк: первые пять фур для него были приобретены на днях. В данный момент мы работаем с несколькими транспортно-экспедиционными компаниями: наши объемы позволяют отдавать им перевозку, и в то же время иметь минимальные цены на продукцию. Основное развитие транспортного парка и бизнеса, конечно, будет происходить после открытия собственного терминала (склад компании площадью 75 тыс. м2 строится на Киевском шоссе в двух километрах от МКАД. – Примеч. Ред.). Тогда мы сможем обслуживать не только материнскую компанию, но и многие другие, в том числе, наших конкурентов, нуждающихся в услугах 3PL – операторов.
Активное развитие компании на российском рынке подходит к концу, заняты все города, которые компания хотела занять. Программа по созданию собственных складских терминалов будет транслироваться после окончания строительства на Киевском шоссе. Мы научились обслуживать ритейл. Складская инфраструктура, которая сейчас у нас есть, способна обеспечить успех логистического бизнеса на территории России. А система, которую разработали сотрудники департамента логистики и которую мы скоро будем патентовать, способна управлять товарным запасом в магазинах любой компании. Последним придется думать лишь о том, как это продать. Мы хотим зарабатывать на полученных знаниях. Из подразделения, которое тратит деньги (пусть и умело), логистика превратится в подразделение, которое деньги зарабатывает. Самое главное для логистики – идти на полшага впереди бизнеса.
— За перспективность вы логистику выбрали своей профессией?
— Можно сказать, с детства «болел» коммерцией, но судьба распорядилась так, что я нахожусь в тылу и обеспечиваю коммерсантам продажи (улыбается). Логистика в России молодая и динамично развивающаяся. Сейчас здесь очень много возможностей для того, чтобы «писать историю»: предпринимать какие-то действия, которые затем могут стать эталонными для логистов последующих поколений.
Я целенаправленно хотел прийти работать в такое место, где интересно и беспокойно. Особенность характера – мне всегда хочется быть в гуще событий, принимать какие-то решения. Еще во время службы в Вооруженных силах РФ я стал получать второе образование – экономическое. И когда мне на глаза попалась книга по логистике, я понял: это то, что надо. После окончания службы мне посчастливилось попасть на работу в Ивановский филиал компании Sun Interbrew.
И я благодарен тем людям, которые доверили молодому, только уволившемуся из рядов ВС офицеру возглавить такое сложное направление бизнеса, как логистика. Надеюсь, что оправдал их ожидания.
— Вы относитесь к себе строже, чем к подчиненным?
— Когда не предъявляешь высоких требований к себе, нельзя требовать качественного решения поставленных задач и от подчиненных. Невозможно спрашивать с людей то, чему ты их не обучил. Конечно, подчиненным порой достается, признаю. Такова их участь. Но я никогда не буду просить человека сделать то, что не могу сделать сам. В департаменте логистики на данный момент работает около 1,5 тыс. человек по всей стране, поэтому демократию мы не разводим. Я строгий начальник. Раз есть распоряжение, значит оно должно быть выполнено. В то же время, если мои подчиненные считают, что нужно сделать по-другому, мы совершенно спокойно это обсуждаем и меняем путь достижения цели в зависимости от коллегиального решения. Можно сказать, у меня авторитарный стиль управления с признаками небольшой демократии. Я много советуюсь с подчиненными, многому у них учусь и буду учиться.
— Что для вас является приоритетом в отношениях с сотрудниками?
— Моя задача – сделать так, чтобы сотрудники, которые работают в моем подразделении, постоянно развивались. Например, в октябре восемь сотрудников (только на уровне среднего звена) внутри «Евросеть-логистик» заняли более высокие должности. Восемь повышений – это существенно. Например, человек, который был простым начальником группы на складе в Москве, в Санкт-Петербурге сначала стал руководителем склада, а с ноября руководителем всей службы логистики Северо-Западного филиала. Водитель из Екатеринбурга стал руководителем транспортного отдела в этом филиале. Это здорово, когда сотрудники реализуют свои карьерные амбиции внутри компании, а не стремятся работать два – три года, получить опыт и уйти на новое место. Например, на нашем складе 80% сотрудников работают больше года.
— Знания логистики позволяют эффективно управлять людьми?
— Логистика не прощает неточности, она базируется на четких регламентах. Мое субъективное мнение, не раз подтвердившее себя на практика: порядок в работе начинается с внутреннего порядка на территории. Когда в помещении чисто и убрано, работа идет совсем по-другому. Не менее важна дисциплина. Сотрудники должны приходить на работу к определенному времени и уходить ровно тогда, когда должны, не засиживаться допоздна. Я не приветствую переработки, потому что у людей есть семьи, они должны вести полноценную жизнь. Если человек находится на работе 16 часов в сутки, конечно можно назвать его трудоголиком. Но в компании приживаются не он, а победоголики – люди, которые настроены на победу. Эту характеристику, которую Евгений Чичваркин (создатель холдинга. – Примеч. ред.) когда-то дал топ-менеджерам, я смело могу применить к людям работающим на вторых-третьих уровнях управления «Евросеть-логистик». Игорь Чебунин, Сергей Аносов, Максим Бобков, Валера Литвинов, Борис Махов и многие другие – все мы чистой воды победоголики.
— Помимо дисциплинированности, какими еще качествами должен обладать логист, на ваш взгляд?
— Человек обязан мыслить системно. Дело не в образовании, он должен четко понимать, что он делает и для чего. Должен уметь прогнозировать : за буквой А последует Б, а затем и В. Он должен ежедневно анализировать свои действия и ошибки. Мне как руководителю проще взять человека, который хочет чего-то добиться в логистике, и с чистого листа научить его делать так, как я считаю верным. Так, как правильно. Я не претендую ни на какие лавры, но по собственному опыту знаю, как быстро и эффективно реализовать тот или иной механизм. Мне проще обучить способного и заинтересованного человека с нуля, нежели потом переучивать его и тратить время на исправление ошибок.
— Сергей, вы лично следуете «мобильной» моде, часто меняете телефоны?
— Вовсе нет. Для меня это лишь средство общения. Главное, чтобы «трубка» была надежная, потому что мне приходится решать проблемы и общаться с людьми по телефону более двух часов в день, телефон – это мой помощник. А если помощник меня полностью устраивает, зачем его менять?
В том числе с помощью мобильного телефона я делаю все, чтобы новые телефоны своевременно попадали в торговые точки и радовали тех, кто как раз гонится за модой.
Мария Ширяева,
редактор-эксперт журнала «Логистик&система»
